在企業(yè)管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理往往呈現(xiàn)為一個獨(dú)立的職能系統(tǒng)，在有利于提高風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃系統(tǒng)性的同時，也容易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理與具體應(yīng)用體的脫節(jié)。

其次，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個概念，再加上主管部門相繼推動“風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、合規(guī)管理”工作，導(dǎo)致不少企業(yè)混淆了三者之間的界面關(guān)系，要么孤立認(rèn)識、要么混淆為一體，造成風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)化運(yùn)作出現(xiàn)混亂。

再次，在企業(yè)的經(jīng)營、管理過程中，可以說風(fēng)險(xiǎn)無處不在，導(dǎo)致企業(yè)“風(fēng)險(xiǎn)用語”泛濫，而風(fēng)險(xiǎn)表達(dá)本身的模糊性，反而降低了對象的可管理、可操作、可評價(jià)性。

另外，企業(yè)為了提高對風(fēng)險(xiǎn)管理工作的指導(dǎo)性，往往會借鑒風(fēng)險(xiǎn)管理方法論中的描述，事先對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類、分級，形成一個多層級的風(fēng)險(xiǎn)框架。但在實(shí)際應(yīng)用中，事務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、基礎(chǔ)管理之間的關(guān)聯(lián)性錯綜復(fù)雜，一廂情愿的風(fēng)險(xiǎn)框架，反而形成了對風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施管理的障礙。

最后，在與企業(yè)就風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)際溝通中，能夠感受到主管人員對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識是跳躍的，體現(xiàn)在一會兒假設(shè)、一會兒事項(xiàng)、一會兒環(huán)境，或者把正常的事務(wù)用風(fēng)險(xiǎn)的語言表達(dá)，反映出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在整體規(guī)劃、運(yùn)作管理方面存在缺陷。

本文采用系統(tǒng)化思維，就以上問題提出解決方案。

01.把風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃在目的邊際基礎(chǔ)上

風(fēng)險(xiǎn)管理是一套理論嗎？在我看來，更像一項(xiàng)應(yīng)用實(shí)踐學(xué)，與之對應(yīng)的更接近方法論。無論是COSO框架、風(fēng)險(xiǎn)管理指引、內(nèi)部控制規(guī)范與指引、合規(guī)管理指引或辦法，都是為企業(yè)開展工作提供支持，適用于各種企業(yè)的“指導(dǎo)性”規(guī)范。

其實(shí)，即便沒有內(nèi)部控制、合規(guī)管理的指引或要求，從風(fēng)險(xiǎn)管理整體規(guī)劃的角度，也可以演化出內(nèi)部控制、合規(guī)管理工作。因?yàn)?，他們都是以管理風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的“衍生物”。

這一共同特性，決定了企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理的整體規(guī)劃，需要對以管理風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的各項(xiàng)工作，做出合理界定與系統(tǒng)化的妥善安排。

從管理的角度，任何管理最終都會轉(zhuǎn)化為行動表現(xiàn)出來，否則管理無效。

如果從風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的維度理解，風(fēng)險(xiǎn)管理泛指以化解、預(yù)防與降低風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向所開展的各種活動。對風(fēng)險(xiǎn)管理的整體規(guī)劃，不是基于風(fēng)險(xiǎn)管理本身，而是從“應(yīng)用角度”進(jìn)行的設(shè)計(jì)。

只有從應(yīng)用角度進(jìn)行設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理活動才具備可管理、可操作、可應(yīng)用、可評價(jià)的功能及特性。所以，風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)構(gòu)架不是基于風(fēng)險(xiǎn)的劃分，而是從企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)需求所帶來的目的、功能、特性角度，對風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行的“界定”。

很多企業(yè)在這方面都存在設(shè)計(jì)不足問題，所以，十幾年過去了，風(fēng)險(xiǎn)管理真正的效能與持續(xù)性，究竟發(fā)揮了多少呢？前端規(guī)劃失誤，后端加倍反噬，是管理中的“長鞭效應(yīng)”。

在企業(yè)中，我們常見風(fēng)險(xiǎn)框架、風(fēng)險(xiǎn)樹的做法，甚至搞出來一套包囊各種風(fēng)險(xiǎn)描述的千頁手冊。風(fēng)險(xiǎn)管理不能這樣做，可以直接說，看似頗豐的產(chǎn)出，毫無效能可言。

因?yàn)椋瑥娘L(fēng)險(xiǎn)的維度，理不完、理不清，何況，管理導(dǎo)向不是風(fēng)險(xiǎn)，而是目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)管理只是保證手段。

如果從風(fēng)險(xiǎn)的維度劃分，按屬性劃分為假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)、條件風(fēng)險(xiǎn)；按來源又可劃分為外部風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)；按方法論劃分，又可劃分為戰(zhàn)略、市場、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、法律風(fēng)險(xiǎn)。

可以明確地說，上述的劃分方式，無論企業(yè)怎么拆解、定義，都無法做到界面清晰、相對獨(dú)立、可管理、可操作、可評價(jià)。那又何談風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性呢？

從目的、功能、特性角度如何界定呢？企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理可以劃分為4類：面向戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理、面向績效的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理、面向能力支持的風(fēng)險(xiǎn)管理、面向管理的風(fēng)險(xiǎn)管理。

面向的對象，即風(fēng)險(xiǎn)管理支持、服務(wù)的目標(biāo)。凡通過風(fēng)險(xiǎn)管理識別的重要風(fēng)險(xiǎn)，必須有風(fēng)險(xiǎn)影響措施，即行動方案，落實(shí)的過程即開展的“工作”，還需要在風(fēng)險(xiǎn)管理終結(jié)之時，做出“關(guān)閉、繼續(xù)保留、發(fā)生”的結(jié)果處置意見。

風(fēng)險(xiǎn)管理之所以構(gòu)成“管理”，不是為了識別、表達(dá)出風(fēng)險(xiǎn)給大家看，而是“面對風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該怎么辦、結(jié)果如何”。

當(dāng)然，作為風(fēng)險(xiǎn)管理，規(guī)劃并非如此簡單。比如，面向戰(zhàn)略規(guī)劃識別出來的風(fēng)險(xiǎn)，除構(gòu)成工作的風(fēng)險(xiǎn)影響措施之外，還需要對“重大風(fēng)險(xiǎn)”提出應(yīng)對措施，即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的應(yīng)對預(yù)案。

比如，風(fēng)險(xiǎn)管理中包括風(fēng)險(xiǎn)評估，是誰都明白的邏輯構(gòu)成，核心不是告訴員工要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，而是告訴他們“評估的對象是什么，評估哪些要素，評估的結(jié)果怎么用”。

02.面向戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理

那什么是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)呢？凡是影響企業(yè)目標(biāo)、資源、競爭力、效益的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，都稱為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。其價(jià)值意義體現(xiàn)在哪呢？戰(zhàn)略規(guī)劃即戰(zhàn)略制定的過程，該部分的風(fēng)險(xiǎn)管理，是戰(zhàn)略分析的內(nèi)容，通過機(jī)制建設(shè)，形成例行工作。

所謂風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)的融合，不是要講這個道理，而是要“如何成為一體”。構(gòu)成的一體，一定不是風(fēng)險(xiǎn)管理本身，而是基于目標(biāo)需要開展的工作，風(fēng)險(xiǎn)管理是構(gòu)成工作的手段，運(yùn)用手段的產(chǎn)出，即風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、解決方案、應(yīng)對措施。

任何企業(yè)的戰(zhàn)略制定都會做戰(zhàn)略分析，至于分析到什么程度，每個企業(yè)并不一樣。需要承認(rèn)一點(diǎn)：單純依靠戰(zhàn)略管理部門，難以完成戰(zhàn)略分析，即使做了所謂的戰(zhàn)略分析，也做不到具有實(shí)質(zhì)意義。

因?yàn)椋瑧?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)大部分來自于外部對業(yè)務(wù)的影響，包括政策環(huán)境、行業(yè)市場環(huán)境、客戶變化、競爭對手，以及因選擇而帶來的面向外部的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。要完成類似風(fēng)險(xiǎn)評估，依賴于市場、銷售、研發(fā)、采購部門。

正是大部分風(fēng)險(xiǎn)來自于外部，企業(yè)不是為了防控也不是單純?yōu)榱艘?guī)避，而是與內(nèi)部能力、期望匹配下做出選擇，才能與企業(yè)中期戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)期望結(jié)合，規(guī)劃出近期的年度經(jīng)營目標(biāo)、面向中期的戰(zhàn)略投資取向，構(gòu)建或發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。

在戰(zhàn)略分析與風(fēng)險(xiǎn)評估中，業(yè)務(wù)部門才能基本具備確立下年度初步績效目標(biāo)、準(zhǔn)備承擔(dān)并挑戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的條件，具備通過年度行動計(jì)劃，與企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃縱向?qū)R、橫向與其他部門工作拉通、與企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績效溝通的基礎(chǔ)。

沒有這個分析過程，各業(yè)務(wù)部門的下年度工作，非常可能停留在被動狀態(tài)下的“消極計(jì)劃”基礎(chǔ)上，也不會產(chǎn)生有區(qū)別、有排序的年度工作重點(diǎn)，談不上真正有意義的績效追求。所謂收益與風(fēng)險(xiǎn)成正比，就是這個道理，目標(biāo)的高低，意味著風(fēng)險(xiǎn)程度的不同。

比如，企業(yè)下年度準(zhǔn)備開發(fā)一個新的國家市場，就需要收集目標(biāo)國家的稅收、海關(guān)、質(zhì)量環(huán)保安全等政策，掌握安全環(huán)境、本幣匯率、當(dāng)?shù)厝斯べM(fèi)用、生產(chǎn)資料當(dāng)?shù)貎r(jià)格與物流能力等信息，才能提出策略，否則連成行的可能性都不存在。策略或具體行動，需要落實(shí)在企業(yè)內(nèi)部，即風(fēng)險(xiǎn)解決方案。

當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理真正被轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的時候，風(fēng)險(xiǎn)語言的表達(dá)程度并不太高。我們總講風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性，只要明確了需要收集的風(fēng)險(xiǎn)因素、明確了產(chǎn)出規(guī)范，就轉(zhuǎn)化成了“確定性工作”，工作的開展過程，構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)管理的過程。

同樣，對市場環(huán)境的分析，關(guān)注的是新技術(shù)、新產(chǎn)品、構(gòu)成新商業(yè)模式的潛在對手等信息，也包括自身市占率、盈利能力與行業(yè)平均值對標(biāo)的分析。

沒有類似的評估，就難以通過選擇形成產(chǎn)品排序，就難以形成針對性的產(chǎn)品組合，進(jìn)而影響針對性的預(yù)算投入，即內(nèi)部投資，企業(yè)的綜合盈利能力也會受到影響。

當(dāng)然，即使不開展這些工作，也并不意味著企業(yè)不能經(jīng)營，只不過會因管理粗放犧牲些效率與效果罷了。比如，企業(yè)并不少見的不具回報(bào)性或回報(bào)很低的銷售合同等。

既然戰(zhàn)略分析、風(fēng)險(xiǎn)評估支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是什么呢？包括4點(diǎn)：一是獲取近期的經(jīng)濟(jì)收益而不是財(cái)務(wù)收益；二是通過戰(zhàn)略投資，不斷提升企業(yè)的核心競爭力；三是通過投資提升企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效能；四是提升與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的管理保障，即管理提升。

為什么一些大型企業(yè)講不出自身的核心競爭力是什么呢？一是沒有有意識地構(gòu)建，發(fā)展處于一種自然狀態(tài)，當(dāng)環(huán)境惡化時，企業(yè)很快會陷于被動；二是因?yàn)榇_立競爭力所在，企業(yè)每年進(jìn)行的內(nèi)部投資就失去了方向，只是根據(jù)中期、短期需要進(jìn)行的自發(fā)行為。

風(fēng)險(xiǎn)管理在做什么呢？不要把風(fēng)險(xiǎn)管理完全視為假設(shè)基礎(chǔ)上的主觀猜測，沒有人能夠準(zhǔn)確地預(yù)測未來。風(fēng)險(xiǎn)管理存在于企業(yè)的運(yùn)營框架中，因目的需要而開展，除內(nèi)控針對的“不確定性假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)”之外，都是基于客觀認(rèn)識、分析下的判斷，通過行動化解或降低風(fēng)險(xiǎn)影響。

03.面向績效的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理

面向績效的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理指的是什么？該類風(fēng)險(xiǎn)管理談不上防范風(fēng)險(xiǎn)，而是建立在“承擔(dān)、挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)”基礎(chǔ)上。

績效來自于哪？來自于行動。行動來自于哪？來自于“機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)平衡選擇”的行動方案，包括行動計(jì)劃、某專項(xiàng)的專題方案計(jì)劃等等。在大多企業(yè)中，有行動計(jì)劃必有檢查、考核。

既然要行動，每個員工承擔(dān)的工作是多樣的，復(fù)雜度、挑戰(zhàn)性也存在區(qū)別。如果從風(fēng)險(xiǎn)管理的視角，構(gòu)成了確定性的、風(fēng)險(xiǎn)性的、不確定性的工作事項(xiàng)。所以，體現(xiàn)在年度經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)往往是一個包括上、下限范圍的目標(biāo)集合，任務(wù)目標(biāo)是一種定性的結(jié)果表達(dá)，防火墻指標(biāo)是需嚴(yán)加控制的負(fù)向指標(biāo)。

每個企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)雖然大致類同，但在結(jié)構(gòu)上并不完全一樣。戰(zhàn)略管理規(guī)范的大型企業(yè)，會通過KPI、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略地圖的方式，與各部門行動計(jì)劃形成“對接”關(guān)系。規(guī)模較小的企業(yè)，會呈現(xiàn)為直接的結(jié)構(gòu)。其中，支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作事項(xiàng)計(jì)劃，是有排序的。

沒有排序，就無以管理，就無以區(qū)分責(zé)任、挑戰(zhàn)性的大小，就談不上領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的關(guān)注重點(diǎn)，更談不上客觀的績效評價(jià)。不加區(qū)分、責(zé)任不清的規(guī)劃，結(jié)果的不確定程度自然偏高。

什么是經(jīng)營呢？從企業(yè)整體看，把行動方案變成結(jié)果的過程，即經(jīng)營。所以，面向績效的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理，隨著構(gòu)建行動方案而完成，構(gòu)成了“企業(yè)運(yùn)營過程中”承擔(dān)、挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)的工作指引。

這個過程，也構(gòu)成與企業(yè)年度風(fēng)險(xiǎn)評估的同步，完全可以評價(jià)出企業(yè)的年度重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。問題是重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)如何脫穎而出呢？

企業(yè)級的年度風(fēng)險(xiǎn)評估是一個“組織開展工作”的行為，對行動方案進(jìn)行分析、預(yù)測，并識別出重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的過程稱為評估，而確定企業(yè)級年度重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的過程，不是評估出來的，而是分析、評價(jià)出來的。

分析，離不開匯總、綜合、分類、篩選的過程。評價(jià)離不開判斷基準(zhǔn)。在不少企業(yè)中，往往非常直觀地根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)損失程度、可能性建立評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是一種直觀理解的產(chǎn)物。

評價(jià)基準(zhǔn)是根據(jù)“評價(jià)執(zhí)行的過程方法、結(jié)果狀態(tài)”進(jìn)行的設(shè)計(jì)，是把評價(jià)結(jié)果與基準(zhǔn)直接匹對，形成“強(qiáng)制性”風(fēng)險(xiǎn)排序結(jié)果的依據(jù)。所以，評價(jià)基準(zhǔn)是根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度、可能性“組合”進(jìn)行的人為“定量分布”的預(yù)先設(shè)定。

企業(yè)級的年度重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，關(guān)鍵不在于“評價(jià)基準(zhǔn)”，而在于基于風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行評價(jià)的“量度標(biāo)準(zhǔn)”。

在具體實(shí)踐中，很多企業(yè)往往通過選擇不同層級人員進(jìn)行直接判斷的方式，對風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)打分完成。雖然都叫判斷，但判斷的方式、方法不一樣。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門提供的判斷打分標(biāo)準(zhǔn)，直接對風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的程度、可能性進(jìn)行打分的方式，也叫判斷。受評價(jià)人的立場、對風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的熟悉程度、自我主觀認(rèn)識影響，無法形成相對客觀的判斷結(jié)果。

執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)量度標(biāo)準(zhǔn)，不是“一次直接打分”完成，而是拆解成“每個評價(jià)人”都可形成“基本認(rèn)識”的分類量度，而且無需評價(jià)人做出結(jié)果匯總的定量方法。無需評價(jià)人針對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評價(jià)，而是從評價(jià)能認(rèn)識的確定性角度進(jìn)行的評價(jià)。

由于風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)來自于行動方案，對企業(yè)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)可以形成風(fēng)險(xiǎn)清單。企業(yè)中所有的風(fēng)險(xiǎn)清單是用來用的，而不是推送給別人。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主管部門可以據(jù)此進(jìn)行跟蹤、監(jiān)視、審查等等，才能夠評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理效果。當(dāng)然，清單是可以分級的，管理機(jī)制也需要明確。

其次，與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的“常態(tài)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)”，比如，應(yīng)收款、發(fā)電量、收入確認(rèn)、存貨等，需要設(shè)定“先導(dǎo)指標(biāo)”，對企業(yè)關(guān)心的影響高質(zhì)量發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)視，需要與企業(yè)日常經(jīng)營分析機(jī)制結(jié)合起來。

企業(yè)中常見的因“問題苗頭”而形成的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，遵從風(fēng)險(xiǎn)管理邏輯，但屬于風(fēng)險(xiǎn)信息管理與處理范疇，納入日常的責(zé)任管理體系中。

04.面向能力支持的風(fēng)險(xiǎn)管理

什么是能力呢？包括組織、人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、安全、保密等等，都是支持企業(yè)經(jīng)營的能力反映。

能力有兩類：一是支持企業(yè)短期經(jīng)營的能力投資；二是支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略能力投資。所以，面向能力支持的風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)成了企業(yè)全面預(yù)算的“內(nèi)部投資指引”。

支持短期經(jīng)營的能力投資無需進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，會放大管理成本，依托日常管理即可完成。風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)應(yīng)用于戰(zhàn)略能力投資，而戰(zhàn)略能力投資往往呈現(xiàn)為“專項(xiàng)”，是企業(yè)構(gòu)建和提升核心競爭力的行動表現(xiàn)。

所以，企業(yè)必須理清戰(zhàn)略能力投資的構(gòu)成。比如，反映為組織能力的組織變革、人才結(jié)構(gòu)建設(shè)規(guī)劃；反映為提升競爭力的并購重組專項(xiàng)；反映為企業(yè)打造市場競爭優(yōu)勢的綜合成本控制、關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品功能、性能與品質(zhì)、重要的固定資產(chǎn)能力保障投資建設(shè)等等。

企業(yè)任何戰(zhàn)略能力投資，都屬于較大的投資行為而富有風(fēng)險(xiǎn)性，風(fēng)險(xiǎn)管理的出發(fā)點(diǎn)是“防范投資損失風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大”，所以，是風(fēng)險(xiǎn)評估、戰(zhàn)略階段決策控制的結(jié)合。

既然是戰(zhàn)略能力投資行為，必然伴隨著階段的評審、決策。評審、決策依據(jù)，來源于確定性進(jìn)展與數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)評估、評審控制，這里的內(nèi)控，就是企業(yè)最高階的、領(lǐng)導(dǎo)人參加的、專家集體評審的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

比如，筆者以往在集團(tuán)與二級單位主管共同推動的型號專題風(fēng)險(xiǎn)評估，是在滿足預(yù)設(shè)基準(zhǔn)條件下，產(chǎn)品出場前必須進(jìn)行的專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理。要成功，就不能存在質(zhì)量隱患，要評估，就要找到評估要素，從人、機(jī)、料、法、環(huán)、新工藝、新技術(shù)、新問題的變化角度進(jìn)行評估。其中，預(yù)設(shè)的基準(zhǔn)，也是基于“風(fēng)險(xiǎn)”判斷而進(jìn)行的設(shè)定。

要素的變化程度，在設(shè)定基線范圍內(nèi)且沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題的，無風(fēng)險(xiǎn)；出現(xiàn)質(zhì)量問題的，需說明歸零情況，與過往同類產(chǎn)品的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，得出風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)論。變化程度超出基線且沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題的，需與過往同類產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)對比，得出風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)論；出現(xiàn)新問題的，必須在形成確定性歸零及結(jié)論的前提下，在做出風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)論的基礎(chǔ)上重點(diǎn)審查，任務(wù)責(zé)任單位需做出明確的結(jié)論。

這樣的風(fēng)險(xiǎn)評估，實(shí)現(xiàn)了與企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)作追求目標(biāo)的歸一，提高了評審的“可評性、有效性”，同時，兼顧了管理成本，只有超出設(shè)定基準(zhǔn)的項(xiàng)目，才開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理，減輕了一線人員的負(fù)擔(dān)，能夠被各單位主動接受，所以，形成了長效機(jī)制而得到持續(xù)。

任何的風(fēng)險(xiǎn)評估，都需要建立在“確定性”基礎(chǔ)上。即使從“風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)”的維度，也離不開“面向管理的風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)出”這一確定性基礎(chǔ)，即內(nèi)部控制、合規(guī)管理。相對戰(zhàn)略、績效、能力的風(fēng)險(xiǎn)管理而言，內(nèi)控、合規(guī)系統(tǒng)的建立，就是“建立管理確定性”的過程。

風(fēng)險(xiǎn)管理是一個范圍很大的概念，為了避免前3項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理與面向管理的風(fēng)險(xiǎn)管理之間產(chǎn)生混淆，我們把前三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理，統(tǒng)稱為“風(fēng)控”，取代風(fēng)險(xiǎn)管理這一概念，使風(fēng)險(xiǎn)管理成為反映“能力”的概念表達(dá)。

企業(yè)中的內(nèi)控、合規(guī)管理、風(fēng)控、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告與處理，共同構(gòu)成了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

05.面向管理的風(fēng)險(xiǎn)管理

何謂面向管理的風(fēng)險(xiǎn)管理呢？首先，必須理解，內(nèi)控僅僅是一個外來“詞匯”而已，轉(zhuǎn)化到企業(yè)的實(shí)踐，呈現(xiàn)出來的就是“控制”。

其次，應(yīng)該理解到企業(yè)內(nèi)控所指的“控制”，是管理的一項(xiàng)職能。通過線下的標(biāo)準(zhǔn)控制、線上的過程控制與決策控制活動、線下的監(jiān)管與監(jiān)督控制活動構(gòu)成。

企業(yè)的合規(guī)管理，本質(zhì)上與內(nèi)控管理趨于一致。合規(guī)管理辦法中所指的“合規(guī)監(jiān)管”，即線下的監(jiān)管與監(jiān)督，是一類“控制活動”。

類似法務(wù)或合同管理人員、首席合規(guī)官進(jìn)行的合規(guī)審查、其它部門進(jìn)行的管理符合性審查等，是線上的“過程控制”，是內(nèi)控的建設(shè)重點(diǎn)，但不是唯一。

違規(guī)舉報(bào)，是監(jiān)管與監(jiān)督采用的“控制方法”，只不過從合規(guī)管理角度，反映出來的是一種及時發(fā)現(xiàn)違規(guī)線索的功能，目的一致。

企業(yè)的合規(guī)管理與內(nèi)部控制基本是“統(tǒng)一”的，但也存在兩點(diǎn)不同：一是合規(guī)管理面向“行為違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)”，需要構(gòu)建違規(guī)程度認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、違規(guī)追責(zé)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；二是用內(nèi)控替代外控的風(fēng)險(xiǎn)評估過程，既然評估出了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，需要通過風(fēng)險(xiǎn)清單這一載體，提高“化解合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)”的責(zé)任落實(shí)度，是“風(fēng)控”的表現(xiàn)，必有行動方案對應(yīng)。

這里我用了“內(nèi)控替代外控”的用語，其產(chǎn)出物或制度、或流程、或標(biāo)準(zhǔn)、或規(guī)范，但企業(yè)在管理中不能出現(xiàn)“內(nèi)控制度”、“內(nèi)控流程”的泛化說法。

因?yàn)?，從企業(yè)內(nèi)部看，控制會體現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)、審核、審查、決策、監(jiān)管、監(jiān)督等活動形式，遵從的邏輯是：由于設(shè)立制度、流程，需要對執(zhí)行過程中的“不確定性假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)”實(shí)施影響，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出穩(wěn)定，影響措施即“控制”。

其中，決策活動因公司治理、分權(quán)與授權(quán)，通過制度、流程等確定性規(guī)則明確，是流程中必不可少的活動，不屬于內(nèi)控建設(shè)范疇。

由企業(yè)內(nèi)控建設(shè)引發(fā)的梳理流程，是因?yàn)槠髽I(yè)不存在顯性的“流程”而不得不為之，要提高流程品質(zhì)，需要嵌入“控制”，所以，內(nèi)控建設(shè)的產(chǎn)出，通過“制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、控制活動”的形式反映出來，但不能“逆邏輯表達(dá)”，會造成員工認(rèn)識混亂。

由于內(nèi)控管理、合規(guī)管理需要而建立的管理制度，就同質(zhì)量管理、安全管理、財(cái)務(wù)管理建立的制度一樣，是什么制度就是什么制度。管理追求的是清晰化、條理化，企業(yè)不能隨意“導(dǎo)入新詞匯”，打破員工已經(jīng)形成的并非不良的習(xí)慣認(rèn)識。

因?yàn)?，制度、流程的本質(zhì)，本身就是要培養(yǎng)一種“習(xí)慣”，使制度、流程，從形式遵從轉(zhuǎn)變成事實(shí)制度、事實(shí)流程。

至于合規(guī)行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)內(nèi)控環(huán)境中的一個構(gòu)成反映。如果沒有就加以補(bǔ)充，如果已經(jīng)建立，對比辦法、目的、管理需要審視一下，可以加以完善，僅此而已。

結(jié)合本文的論述，從風(fēng)險(xiǎn)管理整體看，內(nèi)控、合規(guī)、風(fēng)控，哪怕再把法務(wù)、監(jiān)管、監(jiān)督考慮在內(nèi)，他們都不是“一體化建設(shè)”的表達(dá)，而是基于不同功能結(jié)構(gòu)相互作用、集成的系統(tǒng)化運(yùn)作構(gòu)架。

那么，如何控制企業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)語言呢？企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)表達(dá)，建立在企業(yè)“已有管理、技術(shù)的極限”之處。凡已經(jīng)處于管理、技術(shù)影響范圍內(nèi)的事項(xiàng)，不得再使用風(fēng)險(xiǎn)語言表達(dá)，是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)運(yùn)作的“執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)”。

正是設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，超出現(xiàn)有管理、技術(shù)范圍的風(fēng)險(xiǎn)表達(dá)，說明現(xiàn)有管理、技術(shù)，已經(jīng)出現(xiàn)了“不能支持正常運(yùn)營的問題”，需要提出“對應(yīng)的工作計(jì)劃”，即持續(xù)完善。

結(jié)合“面向管理的風(fēng)險(xiǎn)管理”內(nèi)涵，通過導(dǎo)入內(nèi)部控制、合規(guī)管理形成的管理體系、監(jiān)管體系，在未發(fā)現(xiàn)明顯的管理問題時，不再用風(fēng)險(xiǎn)語言描述，而是做什么說什么。

比如，法務(wù)人員或合同管理人員對合同的日常審核，不能再用“風(fēng)險(xiǎn)語言”陳述審查重點(diǎn)，因?yàn)椋刂?、合?guī)等已經(jīng)建立了“確定性的審查”活動，該怎么審查就怎么審查，該審查什么就審查什么。

比如，企業(yè)內(nèi)控建設(shè)中最難實(shí)現(xiàn)“規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)”的法務(wù)審核，指的是法務(wù)人員運(yùn)用“法律知識”，從預(yù)防法律風(fēng)險(xiǎn)的維度進(jìn)行的控制，是“技術(shù)”層面的技能發(fā)揮，不需要再用“風(fēng)險(xiǎn)”語言陳述，管理不會涉及到“技術(shù)”層面，是一個發(fā)揮技能的靈活空間。只需要明確一條：經(jīng)法務(wù)人員審核的事項(xiàng)，因出現(xiàn)法律責(zé)任問題造成損失的，法務(wù)人員需要承擔(dān)部分法律控制責(zé)任。

那么，在管理中什么時候使用風(fēng)險(xiǎn)語言呢？除非發(fā)現(xiàn)了“新的不足、新的變化”，才輪回到“風(fēng)控”，必然涉及風(fēng)險(xiǎn)語言表達(dá)。由此而識別的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防或發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的措施，即對應(yīng)“流程與控制”的增減、優(yōu)化或完善。否則，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理不僅不會產(chǎn)生價(jià)值意義，還會造成管理混亂、低效。

比如，在國資委《合規(guī)管理辦法》中提出，企業(yè)需要結(jié)合經(jīng)營情況進(jìn)行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評估，在實(shí)踐中轉(zhuǎn)變成了面向合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的“風(fēng)控”。為什么出現(xiàn)這種情況呢？是由于風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)化規(guī)劃，把交叉、疊加部分進(jìn)行了切割而形成的結(jié)果。

系統(tǒng)化管理的最大優(yōu)勢，在于通過劃分，提升了相對獨(dú)立性而又不失各部分的關(guān)系，構(gòu)建了運(yùn)作秩序，進(jìn)而提高了可管理、可操作、可評價(jià)性。由于化解了交叉、重復(fù)甚至矛盾的客觀存在，提升了整體效率與效能，降低了綜合管理成本。

企業(yè)的內(nèi)部控制管理、合規(guī)管理，即面向管理的風(fēng)險(xiǎn)管理，產(chǎn)出體現(xiàn)在流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)管、違規(guī)處理等確定性內(nèi)容的持續(xù)完善、遵從與執(zhí)行。

唯有此，才能讓企業(yè)重新回歸日常經(jīng)營、管理常態(tài)，才能讓風(fēng)控成為支持、服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、績效管理、經(jīng)營復(fù)盤的整個過程，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了有價(jià)值的保證，且可持續(xù)。

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