在全球大宗商品貿(mào)易的隱秘世界里，瑞士摩科瑞能源集團(tuán)（Mercuria Energy Group）以其獨(dú)特的輕資產(chǎn)貿(mào)易模式和卓越的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，在價(jià)格波動劇烈的市場中穩(wěn)健前行。與其他貿(mào)易巨頭不同，摩科瑞不追求擁有大量礦山、油田等重資產(chǎn)，而是專注于貿(mào)易結(jié)合金融的平衡術(shù)，通過將大宗商品從過剩的市場轉(zhuǎn)移到短缺的市場，并在時(shí)間上通過儲備商品來平衡市場。本文將從多個(gè)維度分析摩科瑞的大宗貿(mào)易手段，揭示其如何在國際大宗商品市場中扮演"隱形巨頭"的角色。

大宗商品貿(mào)易商往往如潛行的巨人，雖深刻影響著全球資源流動，卻鮮少進(jìn)入公眾視野。摩科瑞作為全球前三大獨(dú)立大宗商品貿(mào)易商之一，業(yè)務(wù)版圖橫跨全球50多個(gè)國家，在27個(gè)國家設(shè)有38個(gè)分支機(jī)構(gòu)，員工來自40多個(gè)國家，超過1000人。然而，作為私人公司，摩科瑞如同業(yè)內(nèi)其他貿(mào)易巨頭一樣，沒有義務(wù)對外披露財(cái)務(wù)狀況，保持了其在公眾領(lǐng)域的"隱形性"。

摩科瑞的獨(dú)特之處在于其堅(jiān)持輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。與嘉能可等競爭對手大肆收購礦山、油田的重資產(chǎn)模式形成鮮明對比，摩科瑞更傾向于做純粹的貿(mào)易商。這種模式使其在2014年以來大宗商品價(jià)格急跌的環(huán)境下幾乎毫發(fā)無損，而同期一些重資產(chǎn)貿(mào)易商卻陷入困境。摩科瑞的創(chuàng)始人馬可·都納德（Marco Dunand）直言："我們完全不受低油價(jià)影響。" 這一自信宣言背后，折射出公司獨(dú)特的大宗貿(mào)易手段與哲學(xué)。

摩科瑞大宗貿(mào)易手段的核心在于其輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。這種模式不追求對生產(chǎn)資源的占有，而是專注于貿(mào)易本身的平衡藝術(shù)。摩科瑞本質(zhì)上是一個(gè)市場平衡者，其盈利模式就是在平衡市場中賺取差價(jià)，通過將大宗商品從過剩的市場轉(zhuǎn)移到短缺的市場。

2.1 空間平衡：地理套利的藝術(shù)

摩科瑞通過其全球網(wǎng)絡(luò)捕捉不同地區(qū)的價(jià)格差異，實(shí)施空間平衡。公司利用在全球35個(gè)辦事處的布局，時(shí)刻掌握各地供需信息，將原油、礦石等大宗商品從供應(yīng)過剩的地區(qū)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)短缺的地區(qū)。例如，當(dāng)美國原油庫存增加導(dǎo)致價(jià)格下跌時(shí)，摩科瑞可以采購這些原油，運(yùn)往歐洲或亞洲需求旺盛的地區(qū)這種地理套利需要精密的市場洞察和高效的物流能力作為支撐。

表：摩科瑞空間平衡操作示例

2.2 時(shí)間平衡：跨期套利的智慧

除了在空間上平衡市場，摩科瑞還擅長在時(shí)間維度上操作，通過商品儲備來平衡當(dāng)前和未來的市場。當(dāng)市場出現(xiàn)供應(yīng)過剩時(shí)，摩科瑞會大量購入商品并儲存起來，待未來市場出現(xiàn)供應(yīng)短缺時(shí)再售出。公司董事長都納德透露，在大宗商品價(jià)格低迷時(shí)期，摩科瑞在全球市場已儲備了4000萬桶原油。

這種時(shí)間平衡不僅需要強(qiáng)大的倉儲能力，更需要復(fù)雜的融資安排。摩科瑞通過與全球150多家銀行合作，為存儲的商品融資，同時(shí)在期貨市場上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對沖。這種"買入現(xiàn)貨，賣出期貨"的操作使得摩科瑞即使在價(jià)格低谷的大環(huán)境中，也能通過時(shí)間差獲利。本質(zhì)上，摩科瑞扮演了類似銀行的角色，只不過銀行存儲的是貨幣，而摩科瑞存儲的是實(shí)物商品。

2.3 輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)模式的對比

摩科瑞的輕資產(chǎn)模式與嘉能可等重資產(chǎn)貿(mào)易商形成鮮明對比。重資產(chǎn)模式通過收購和控股向貿(mào)易上下游擴(kuò)張，確保貨權(quán)實(shí)現(xiàn)包銷，從而獲得巨大的市場占有率。這種模式在大宗商品價(jià)格高漲時(shí)表現(xiàn)優(yōu)異，但在價(jià)格下跌時(shí)則面臨巨大壓力。

表：輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)貿(mào)易模式對比

值得注意的是，摩科瑞并非完全放棄資產(chǎn)投資。公司基于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的考慮，過去5年與中國企業(yè)合資在中國投資了港口、儲罐等基礎(chǔ)設(shè)施。但這些投資具有明確的戰(zhàn)略目的，主要是為了提升進(jìn)口運(yùn)輸和港口設(shè)施效率，而非單純追求資產(chǎn)所有權(quán)。

摩科瑞的大宗貿(mào)易手段依賴于其全球網(wǎng)絡(luò)布局和物流能力。公司在全球設(shè)有主要交易平臺，包括日內(nèi)瓦、北京、上海、新加坡、芝加哥和華盛頓，參與所有能源和大宗商品交易市場的交易活動。

摩科瑞的物流能力令人印象深刻。公司可以通過海運(yùn)、管道、駁船、卡車和鐵路等多種運(yùn)輸方式，在一個(gè)地點(diǎn)采購大宗商品，在另一個(gè)地點(diǎn)交付。這種多元化的物流網(wǎng)絡(luò)使摩科瑞能夠靈活應(yīng)對不同地區(qū)的市場變化和物流挑戰(zhàn)。例如，在2025年，摩科瑞將3萬噸LME認(rèn)證的鋁從馬來西亞巴生港運(yùn)往美國新奧爾良，以滿足其北美客戶需求。這種大規(guī)模、長距離的金屬調(diào)運(yùn)能力展示了摩科瑞在全球物流方面的專業(yè)實(shí)力。

摩科瑞的信息優(yōu)勢同樣不可小覷。公司在超過50個(gè)國家開展業(yè)務(wù), 全球雇員超過1100人，覆蓋了主要的能源資源產(chǎn)區(qū)，能夠?qū)崟r(shí)獲取最新市場信息。這些信息優(yōu)勢使摩科瑞能夠更準(zhǔn)確地預(yù)測價(jià)格走勢，識別套利機(jī)會，包括同一產(chǎn)品在不同地點(diǎn)的價(jià)格差異、不同品質(zhì)商品之間的價(jià)格差異以及立即交付和未來交付商品之間的價(jià)格差異。

在大宗商品貿(mào)易這一高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，摩科瑞建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，這是其貿(mào)易手段的核心支撐。公司通過多種工具和技術(shù)管理風(fēng)險(xiǎn)，確保在劇烈波動的市場中保持穩(wěn)定。

4.1 VaR模型：風(fēng)險(xiǎn)量化的核心

摩科瑞采用風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值（Value at Risk，VaR）作為主要市場風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)之一。VaR是指在給定的置信水平和一定的持有期限內(nèi)，預(yù)期的最大損失量。例如，摩科瑞可能計(jì)算在95%的置信水平下，未來24小時(shí)內(nèi)的VaR值為1000萬美元，這意味著有95%的把握判斷公司在下一個(gè)交易日內(nèi)的損失不會超過1000萬美元。

與摩科瑞類似，嘉能可也采用基于蒙特卡羅模擬的VaR方法，其置信度為95%，并在一天的時(shí)間范圍內(nèi)使用加權(quán)數(shù)據(jù)歷史。這種風(fēng)險(xiǎn)量化方法使貿(mào)易商能夠精確控制風(fēng)險(xiǎn)暴露，避免過度投機(jī)。摩科瑞的風(fēng)險(xiǎn)管理部門對所有業(yè)務(wù)頭寸進(jìn)行每日盯市核算，確保實(shí)時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)敞口。

4.2 "三道防線"風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)

摩科瑞構(gòu)建了職責(zé)清晰、制衡有效的前、中、后臺體系，形成穩(wěn)固的風(fēng)險(xiǎn)管理基石。這種"三道防線"機(jī)制確保了風(fēng)險(xiǎn)管理的嚴(yán)肅性和有效性：

摩科瑞對交易端權(quán)限的嚴(yán)格限制，以及風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、審計(jì)職能的高度獨(dú)立性，確保了風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效運(yùn)行。這種嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制框架使摩科瑞能夠在過去12年中幾乎每個(gè)季度都實(shí)現(xiàn)正盈利。

4.3 對沖策略：規(guī)避價(jià)格波動風(fēng)險(xiǎn)

"我們每一筆貿(mào)易都在金融市場上進(jìn)行對沖交易。"摩科瑞創(chuàng)始人都納德這樣描述公司的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)。這種全面的對沖策略是摩科瑞大宗貿(mào)易手段的重要組成部分。

摩科瑞在全球主要的期貨、現(xiàn)貨市場，包括美國、歐洲、新加坡等地的交易所進(jìn)行操作，對沖其貿(mào)易活動中的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。例如，在2020-2022年，摩科瑞在中國INE原油期貨市場參與了200萬桶的賣交割和1000萬桶的買交割，還積極參與上期所瀝青、燃料油、低硫燃料油期貨的相關(guān)交易及交割。這種活躍的對沖操作使摩科瑞能夠鎖定貿(mào)易利潤，避免方向性投機(jī)。

4.4 合規(guī)與交易對手風(fēng)險(xiǎn)管理

摩科瑞深知在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)面臨的合規(guī)挑戰(zhàn)。公司開展了全面的合規(guī)計(jì)劃，由專職的企業(yè)責(zé)任與合規(guī)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施和監(jiān)督。摩科瑞每年進(jìn)行超過3000次的盡職調(diào)查（KYC），對交易對手進(jìn)行嚴(yán)格篩查。

在執(zhí)行任何合同或正式商業(yè)合作之前，摩科瑞始終堅(jiān)持審慎的"了解你的交易對手"（KYC）評估。這一評估過程是多方面的，旨在全面了解交易對手的商業(yè)實(shí)力和合規(guī)狀況，包括核實(shí)他們的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、市場聲譽(yù)和商業(yè)歷史，以及是否受到法律制裁等問題。

摩科瑞的大宗貿(mào)易手段顯現(xiàn)出一個(gè)重要趨勢：公司正在戰(zhàn)略性拓展金屬貿(mào)易，以降低對傳統(tǒng)能源業(yè)務(wù)的過度依賴。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變反映了摩科瑞對全球大宗商品市場格局演變的敏銳洞察。

摩科瑞正在金屬市場，尤其是銅市場，投入重金，試圖復(fù)制其在石油交易中的成功經(jīng)驗(yàn)。公司金屬和礦產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人科斯塔斯？賓塔斯表示，摩科瑞的目標(biāo)是處理約75萬噸陰極銅和100萬噸銅精礦。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，摩科瑞采取了雙管齊下的策略：

一方面，公司通過礦山股權(quán)收購掌控資源源頭。摩科瑞已經(jīng)與贊比亞合作，推出了金屬貿(mào)易子公司，借此獲得了至關(guān)重要的銅資源。此外，摩科瑞還從剛果民主共和國的國有礦業(yè)公司Gecamines購買銅，從中國五礦集團(tuán)主要擁有的滕凱豐古魯梅礦獲得銅資源；另一方面，摩科瑞大力拓展供應(yīng)鏈，提升市場話語權(quán)。這種大規(guī)模的市場操作展示了摩科瑞在金屬市場的影響力正迅速提升。

摩科瑞拓展金屬貿(mào)易的戰(zhàn)略布局背后有兩個(gè)核心原因：一是抓住能源轉(zhuǎn)型帶來的銅需求暴增；二是分散風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建多元業(yè)務(wù)體系。隨著全球能源轉(zhuǎn)型加速推進(jìn)，銅作為關(guān)鍵基礎(chǔ)金屬，在新能源汽車、新能源發(fā)電等領(lǐng)域的需求呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。同時(shí)，通過進(jìn)軍銅市場，摩科瑞能夠降低對石油業(yè)務(wù)的依賴，構(gòu)建更加均衡的業(yè)務(wù)組合。

面對全球能源轉(zhuǎn)型的大趨勢，摩科瑞正在積極調(diào)整其貿(mào)易手段，將環(huán)境、社會和治理（ESG）因素納入業(yè)務(wù)決策。

摩科瑞推出了《2030議程》計(jì)劃，以積極響應(yīng)并全力支持聯(lián)合國的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（SDGs）。這一承諾正逐步融入公司的日?；顒雍透鼜V泛的企業(yè)文化中。在供應(yīng)鏈管理方面，摩科瑞發(fā)揮著不可或缺的作用，幫助客戶和業(yè)務(wù)合作伙伴以負(fù)責(zé)任的方式購買、銷售和運(yùn)輸所需的原材料。

在社區(qū)參與方面，摩科瑞注重與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建立長期關(guān)系，本土化戰(zhàn)略有助于摩科瑞在關(guān)鍵市場獲得政府和民眾的認(rèn)可，從而為業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造更多機(jī)遇。

摩科瑞的大宗貿(mào)易手段展示了一家全球頂級貿(mào)易商在市場波動與能源轉(zhuǎn)型背景下的適應(yīng)性與韌性。公司通過輕資產(chǎn)模式、全球網(wǎng)絡(luò)布局、嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略拓展，在全球大宗商品市場中建立了獨(dú)特優(yōu)勢。

摩科瑞的成功源于幾個(gè)關(guān)鍵要素：堅(jiān)持輕資產(chǎn)運(yùn)營，避免對價(jià)格波動敏感的重資產(chǎn)投入；發(fā)揮全球平衡者作用，通過空間和時(shí)間上的套利獲取穩(wěn)定利潤；構(gòu)建全面風(fēng)控體系，確保每一筆交易都得到適當(dāng)對沖；積極拓展新興領(lǐng)域，抓住能源轉(zhuǎn)型帶來的金屬需求增長；將ESG因素納入業(yè)務(wù)決策，適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展要求。

然而，摩科瑞也面臨諸多挑戰(zhàn)。隨著更多貿(mào)易商模仿輕資產(chǎn)模式，市場競爭可能加?。蝗虮O(jiān)管環(huán)境日趨嚴(yán)格，合規(guī)成本不斷上升；地緣政治風(fēng)險(xiǎn)對全球供應(yīng)鏈構(gòu)成威脅；能源轉(zhuǎn)型速度超過預(yù)期可能影響傳統(tǒng)能源貿(mào)易業(yè)務(wù)。

面對這些挑戰(zhàn)，摩科瑞的大宗貿(mào)易手段將繼續(xù)演化。但有一點(diǎn)不會改變：公司將繼續(xù)扮演市場平衡者的角色，通過將商品從過剩地區(qū)轉(zhuǎn)移到短缺地區(qū)，從當(dāng)前轉(zhuǎn)移到未來，為全球大宗商品市場提供流動性、效率與穩(wěn)定性。在這個(gè)過程中，摩科瑞將不僅追求商業(yè)成功，也更注重在可持續(xù)世界中扮演積極角色，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)貿(mào)易商向可持續(xù)商品解決方案提供者的轉(zhuǎn)型。

摩科瑞的發(fā)展歷程揭示了大宗商品貿(mào)易行業(yè)的未來走向：成功的貿(mào)易商不再是簡單的買賣方，而是復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理者、風(fēng)險(xiǎn)工程師和可持續(xù)發(fā)展伙伴。那些能夠?qū)⒔鹑谥腔?、物流能力、風(fēng)險(xiǎn)管控和可持續(xù)發(fā)展融入業(yè)務(wù)模式的企業(yè)，將在未來十年引領(lǐng)全球大宗商品貿(mào)易行業(yè)的發(fā)展。

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