華夏基石e洞察原創(chuàng)，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

自從互聯(lián)網(wǎng)作為國(guó)家戰(zhàn)略以來，各種有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)模式和思維的概念層出不窮，讓人眼花繚亂，無法辨識(shí)。時(shí)下流行的看法是，從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再到消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，直至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。看起來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是互聯(lián)網(wǎng)的高級(jí)階段，構(gòu)建規(guī)?；纳鷳B(tài)平臺(tái)，成為了很多企業(yè)的終極夢(mèng)想。

然而，從今年開始，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的大廠們，也開始走下坡路了。今年第二季度，騰訊營(yíng)業(yè)收入1340億元，同比下降 3%，營(yíng)收出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，這是騰訊自2004年上市以來，首次收入下滑，持續(xù)24年的增長(zhǎng)神話就此打住。阿里2022財(cái)年顯示，凈利潤(rùn)470億元，同比下降67%。打遍天下無敵手的互聯(lián)網(wǎng)模式，尤其是被神話的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，涼了嗎？本文將就產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，解讀以下三個(gè)問題：

• 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，究竟是什么？
• 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能的關(guān)鍵要素是什么？

• 如何成功實(shí)施產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，究竟是什么？

“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”一詞，早在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2014中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展綜述報(bào)告》中就已經(jīng)提出。此后又見于馬化騰2015年出版的《互聯(lián)網(wǎng)+》。2018年，阿里的前總參謀長(zhǎng)曾鳴，在《智能商業(yè)》一書中，正式提出了S2b2C的產(chǎn)業(yè)賦能模式。

過去，互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸。商家在平臺(tái)上，面向消費(fèi)端銷售產(chǎn)品，因此被大家稱為“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)”。在中國(guó)這種模式的鼻祖，就是淘寶，在國(guó)外則是亞馬遜。而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，逐漸覆蓋了全產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是延伸到產(chǎn)業(yè)鏈上游的生產(chǎn)商，同時(shí)進(jìn)一步覆蓋物流、支付等環(huán)節(jié)，從而改變了交付方式、投融方式。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)大廠們，出現(xiàn)了如下變化：

1. 向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸的“自營(yíng)”

頭部電商平臺(tái)，將觸角延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上游，連接更多的生產(chǎn)廠商，開始自營(yíng)。京東、小米商城、網(wǎng)易嚴(yán)選的自營(yíng)開啟，隨后，淘寶、天貓也相繼加入。比如，“XXX京東官方旗艦店”和“XXX京東自營(yíng)官方旗艦店”。前者是生產(chǎn)商入駐平臺(tái)，建立“品牌直營(yíng)店”，而后者，就是由互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)方，連接生產(chǎn)商，建立的“平臺(tái)自營(yíng)店”。

2. 向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸的“自建物流”

互聯(lián)網(wǎng)大廠自建物流，京東最早在2007年就開始，是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向交付端覆蓋的鼻祖。而原本反對(duì)自建物流的阿里，最終還是收購(gòu)了菜鳥。此后2015年創(chuàng)立的盒馬，更是將這種交付模式，縮短到了3公里30分鐘。在此之后，出現(xiàn)了更多的模仿者，比如，梁昌霖在2017年創(chuàng)立的叮咚買菜，基于前置艙，將這種模式進(jìn)行了進(jìn)一步的演化。而2014年底創(chuàng)立的宋小菜，由一手創(chuàng)建淘寶農(nóng)業(yè)電商的余玲兵創(chuàng)建，也最終在2019年前后，選擇了自己承擔(dān)集運(yùn)，由宋小菜提供生鮮場(chǎng)景的干線物流解決方案。

3. 線上和線下的深度“融合”

2016年，馬云正式提出了“新零售”。阿里基于盒馬鮮生，結(jié)合大數(shù)據(jù)與智慧物流，開始了線上和線下深度融合?！昂袇^(qū)”改變了3公里內(nèi)消費(fèi)者的生活方式。這期間，阿里控股銀泰百貨、大潤(rùn)發(fā)，并對(duì)傳統(tǒng)零售賦能，將線下零售與線上互聯(lián)網(wǎng)模式深度融合。2017年，京東推出了百萬便利店計(jì)劃，并于當(dāng)年就收編了近萬家，進(jìn)一步打造“線下版京東”。

4. 基于押金和支付體系的“金融”+“投資”

迅速增長(zhǎng)的支付寶，在2015年后遇到了強(qiáng)勁對(duì)手微信支付，而后，京東白條、美團(tuán)支付、抖音支付涌現(xiàn)。支付方式的改變，讓原本只靠商鋪押金積累的金融資源，又進(jìn)一步壯大，余額寶已成為全球知名的貨幣基金?；ヂ?lián)網(wǎng)大廠一躍成為國(guó)內(nèi)知名的投資大廠。騰訊2021年投資數(shù)量最多，全年累計(jì)投資288次，達(dá)到1368億元；其次是小米，全年累計(jì)投資223次。阿里巴巴累計(jì)投資135次，位列第三，全年總投資額達(dá)507億元。

5. 基于數(shù)據(jù)的商業(yè)智能化

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)，通過各種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)，在盈利的同時(shí)，不斷的收集渠道和消費(fèi)端的數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)為核心資產(chǎn)，并結(jié)合人工智能算法，讓機(jī)器取代人直接做決策。以淘寶為例，用戶在淘寶上通過關(guān)鍵詞搜索商品，第一眼會(huì)看到什么，第一次點(diǎn)擊后，系統(tǒng)再次呈現(xiàn)什么內(nèi)容，這樣的決策完全都是基于數(shù)據(jù)和算法，由機(jī)器智能化完成，不存在人為干預(yù)。

6. 走進(jìn)用戶需求鏈，反向引領(lǐng)供應(yīng)鏈的“C2B模式”

有了數(shù)據(jù)、算法基礎(chǔ)上的商業(yè)智能，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)，開始對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)賦能。？？過去的以產(chǎn)？？、以采定銷，？？變?yōu)橐凿N定采、？？以銷定產(chǎn)。新商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，自營(yíng)模式、前置艙模式、即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等，新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)形成，？？都是在加速整條產(chǎn)業(yè)鏈，更加柔性和動(dòng)態(tài)的供給，目標(biāo)是降低產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)成本，讓終端產(chǎn)品價(jià)格更低。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中改變的，不僅僅是產(chǎn)業(yè)銷售體系，還包括整個(gè)生產(chǎn)體系、交付體系、融資體系，也改變了更多企業(yè)的商業(yè)模式。構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，可以是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也可以是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，融合產(chǎn)業(yè)互聯(lián)模式的企業(yè)。

因此，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，是互聯(lián)網(wǎng)從產(chǎn)業(yè)鏈下游的消費(fèi)端，延伸至產(chǎn)業(yè)鏈中游的流通環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)鏈上游的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從而最終形成“全產(chǎn)業(yè)鏈+互聯(lián)網(wǎng)”，并對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)進(jìn)行賦能，從而提升整條產(chǎn)業(yè)鏈的效率和規(guī)模。一方面，倒逼上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)，柔性、動(dòng)態(tài)生產(chǎn)；另一方面，引領(lǐng)下游流通環(huán)節(jié)，通過高效的智慧物流交付。

而這樣的平臺(tái)型企業(yè)，基于數(shù)據(jù)、算法基礎(chǔ)上的商業(yè)智能，走進(jìn)用戶需求鏈，反向引領(lǐng)供應(yīng)鏈，從B2C走向C2B、甚至C2M，成為整條產(chǎn)業(yè)鏈的組織者。

過去在傳統(tǒng)意義上對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的定義，傾向于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上、下游進(jìn)行切割，將互聯(lián)網(wǎng)向下游延伸，面向消費(fèi)者的2C邏輯，稱之為消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)；而向上游生產(chǎn)延伸的2B邏輯，稱之為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。但個(gè)人理解這只是狹義上的傳統(tǒng)定義。廣義上的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是如上圖所示，不但延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上游，而且將逐步覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，這是本文中所講的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念。

賦能產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵要素是什么？

作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的平臺(tái)型企業(yè)，是產(chǎn)業(yè)鏈的組織者，需要擁有產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的稀缺資源，或者不可替代的資源，形成壁壘，先賦能自己，然后才有可能做到真正賦能產(chǎn)業(yè)鏈上、下游。最常見到的是如下支撐要素。

1. 數(shù)據(jù)智能

眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)大廠們?cè)诤Ａ渴占篮拖M(fèi)者的數(shù)據(jù)，基于這些數(shù)據(jù)首先賦能自己，其次才是以收費(fèi)的方式，賦能產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)。隨著時(shí)間的推移，創(chuàng)造了不斷發(fā)展的良性循環(huán)，使用IT體系時(shí)間越長(zhǎng)，數(shù)據(jù)就越豐富，系統(tǒng)也能提供更準(zhǔn)確的匹配和更好體驗(yàn)。而產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)和用戶，也會(huì)投入更多的時(shí)間、資源在該平臺(tái)上，業(yè)界稱為數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。海量的數(shù)據(jù)，為機(jī)器智能化的商業(yè)決策奠定了基礎(chǔ)，接下來基于數(shù)據(jù)的智能化賦能，變成了具體的產(chǎn)品，開始為客戶服務(wù)。

比如，淘寶的精準(zhǔn)廣告。用戶在淘寶上投放廣告之后，系統(tǒng)會(huì)持續(xù)的進(jìn)行跟蹤和反饋，這條廣告產(chǎn)生多少直接和間接銷售，投入和產(chǎn)出比是多少，客戶清楚的知道這條廣告產(chǎn)生多少收益。這在傳統(tǒng)的廣告模式是無法實(shí)現(xiàn)的。

在這種模式下，中國(guó)的數(shù)字化廣告營(yíng)收，呈現(xiàn)出爆發(fā)性增長(zhǎng)。比如，2021年，阿里巴巴旗下，阿里媽媽的廣告營(yíng)收3164億，大量的品牌方、經(jīng)銷商，在天貓、淘寶，投放廣告，購(gòu)買直通車、鉆石展位、超級(jí)推薦等服務(wù)，才能有機(jī)會(huì)在流量池中脫穎而出。近期，又推出超級(jí)直播、超級(jí)互動(dòng)、極速推。這些的確是數(shù)據(jù)賦能，但天下沒有免費(fèi)的賦能午餐。再比如，2021年，騰訊的數(shù)字化廣告業(yè)務(wù)高達(dá)886億，這些是基于對(duì)朋友圈、社群、小程序、公眾號(hào)的數(shù)據(jù)采集，然后向上游的企業(yè)廣告主收費(fèi)。

數(shù)據(jù)智能化的賦能，需要以海量的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。同時(shí)，算法作為智能商業(yè)的引擎，是機(jī)器學(xué)習(xí)的核心?；跀?shù)據(jù)和算法，完成機(jī)器學(xué)習(xí)，方能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)智能。

2. IT賦能

基于DT的人工智能，往往以云端的IT體系為基石，因此，基于云端的SaaS軟件，成為DT賦能的基礎(chǔ)。尤其是在S2b2C模式中，眾多的小b，缺乏系統(tǒng)的方法論，更缺乏與之相對(duì)應(yīng)的基于云端的軟件工具。因此，小b在轉(zhuǎn)型升級(jí)中，手中需要武器，才能快速增長(zhǎng)。

這方面，不乏基于SaaS賦能的優(yōu)秀案例。比如，大搜車，作為中國(guó)最大的汽車在線零售服務(wù)平臺(tái)，通過數(shù)字化方式，整合汽車廠商、流量平臺(tái)和金融機(jī)構(gòu)，共同賦能汽車經(jīng)銷商。其基礎(chǔ)設(shè)施正是通過SaaS產(chǎn)品（大搜車汽車經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)管理及交易服務(wù)），服務(wù)二手車商、新手二網(wǎng)及4S店，覆蓋超過11萬家經(jīng)銷商，市場(chǎng)覆蓋率超過60%，最終實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商在線化與數(shù)字化。這讓大搜車的交易額獲得快速增長(zhǎng)，成立不到5年，交易額超過1780億，并獲得資本青睞，一年內(nèi)融資超9億美元。大搜車創(chuàng)始人，也經(jīng)常將其模式，自比為“汽車行業(yè)的阿里巴巴”。

3. 營(yíng)銷賦能

將用戶組織起來，建立屬于平臺(tái)自己的流量池，或者共享銷售渠道，進(jìn)行營(yíng)銷賦能。

比如，天虹商超的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)商超主要是二房東模式，以招商為主，并沒有參與到終端消費(fèi)者購(gòu)買行為當(dāng)中。而天虹商超做出了根本性的理念性變革，從經(jīng)營(yíng)“場(chǎng)”，到經(jīng)營(yíng)“人”，建立屬于商場(chǎng)自己的私域流量池，反哺入駐的商鋪，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷賦能。比如，將用戶線上訂的各個(gè)品牌分散的包裹，改為集成配送一個(gè)包裹，并且5公里內(nèi)實(shí)現(xiàn)2小時(shí)到家，讓客戶“一次性所想即所得”?；谶@些針對(duì)性的服務(wù)創(chuàng)新，天虹逐漸建立起了屬于商場(chǎng)自己的客戶流量池。同時(shí)，進(jìn)一步研發(fā)出SaaS工具，賦能給入駐的品牌、導(dǎo)購(gòu)和門店終端。最終，商場(chǎng)幫助品牌，共同做私域，共同獲客，加速變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)方的營(yíng)銷賦能。

4. 組織上游

如果能將產(chǎn)業(yè)鏈下游組織起來，就可以反向整合供應(yīng)鏈，向產(chǎn)業(yè)鏈上游賦能。

比如，褚氏農(nóng)業(yè)組織上游農(nóng)戶和種植基地。上游的種植基地，每個(gè)都是相對(duì)獨(dú)立的小單元，各基地主管為負(fù)責(zé)人，獨(dú)立運(yùn)行。全員實(shí)行崗位責(zé)任制，明確職責(zé)、工資待遇和獎(jiǎng)懲措施。每個(gè)果園被劃分成了若干個(gè)作業(yè)區(qū)，劃小管理單元，由作業(yè)區(qū)長(zhǎng)帶動(dòng)農(nóng)戶，每個(gè)區(qū)長(zhǎng)管理戶數(shù)在農(nóng)戶的人數(shù)、果樹的數(shù)量，都是有標(biāo)準(zhǔn)的。同時(shí)，褚氏農(nóng)業(yè)安排了技術(shù)助理，為上游的農(nóng)戶們提供指導(dǎo)，制定年度技術(shù)管理方案，而且安排全體農(nóng)戶，統(tǒng)一技術(shù)培訓(xùn)。這樣的方式，也讓褚氏農(nóng)業(yè)對(duì)上游的生產(chǎn)真正實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。建立了以當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶為主的農(nóng)業(yè)工人團(tuán)隊(duì)，實(shí)行“半合伙人制”，農(nóng)戶既可以是勞動(dòng)個(gè)體，又可以是員工，有時(shí)還是雇傭方，一舉多得。

將上游農(nóng)戶組織起來，并持續(xù)賦能，最終的結(jié)果，是多方共贏，不但褚橙的品質(zhì)持續(xù)穩(wěn)定，而且果農(nóng)人均年收入，翻了20倍左右。

5. 資本賦能

各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大廠都成為投資高手，小米的生態(tài)鏈模式也同樣如此。雷軍的最初的生態(tài)鏈夢(mèng)想，是200個(gè)小米工程師，撬動(dòng)200家生態(tài)鏈公司，啟動(dòng)數(shù)萬人員工和千億資本的投入，而如今，這個(gè)夢(mèng)想已基本實(shí)現(xiàn)。用手機(jī)獲得智能硬件的用戶流量，以此作為入口，用新鐵人三項(xiàng)模式，實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)的閉環(huán)，越過BAT成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代數(shù)字化基礎(chǔ)平臺(tái)。如今，在小米體系中，已有超過220家公司，生態(tài)鏈的用戶基數(shù)接近6億。生態(tài)鏈八大金剛，市值過2000億。這其中，小米的領(lǐng)投背書，起到了相當(dāng)重要的作用，幫助企業(yè)進(jìn)行，投資孵化、管理、營(yíng)銷、商業(yè)模式賦能。變現(xiàn)的方式，前期通過銷售，后期通過股權(quán)。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式中，成功的典型案例之一，就是小米。比如，小米生態(tài)鏈中的石頭科技，是小米領(lǐng)投，產(chǎn)品是小米品牌旗下代工“米家掃地機(jī)器人”，小米之家、小米商城等渠道進(jìn)行銷售，兩家分利。前期，小米承擔(dān)生態(tài)鏈公司的渠道、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷成本，迅速將生態(tài)鏈公司推進(jìn)行業(yè)第一梯隊(duì)，獲取現(xiàn)金流和利潤(rùn)。后期，通過股權(quán)投資，獲取生態(tài)鏈公司的發(fā)展紅利。

同時(shí)，小米分享自己的價(jià)值鏈，？？開放已成熟品牌、供應(yīng)鏈、銷售渠道和投融服務(wù)，幫助生態(tài)鏈平臺(tái)中的企業(yè)，降低整體的？？研發(fā)、生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本？。新創(chuàng)品牌也能借助小米的品牌，快速取得用戶認(rèn)同，？？大幅度減少在營(yíng)銷上投入的資源和時(shí)間，包括華米、紫米、石頭科技等？多家著名的國(guó)產(chǎn)IoT設(shè)備企業(yè)，？？相繼被收入小米生態(tài)鏈旗下。很快，小米的30個(gè)品類300件商品，產(chǎn)品之間形成了智能物聯(lián)的體驗(yàn)，手機(jī)低頻消費(fèi)產(chǎn)品成為連接器，作為切入用戶需求鏈條的初始點(diǎn)。生態(tài)鏈中的充電寶、智能音箱、手環(huán)、耳機(jī)、平衡車等，二次、三次盈利高頻產(chǎn)品，大幅度提高轉(zhuǎn)化率和連帶銷售率。小米走進(jìn)用戶需求鏈，升級(jí)拓展供應(yīng)鏈，形成平臺(tái)型企業(yè)的典型商業(yè)模式。

如何成功實(shí)施產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雖然是很好的平臺(tái)生態(tài)模式，但是有如下明確的特征。符合這種特征的企業(yè)，可以嘗試，反之，非但不合適，還會(huì)將企業(yè)拖入無底深淵。

1. 從產(chǎn)業(yè)鏈局部開始，再擴(kuò)展更多環(huán)節(jié)。

從產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)做強(qiáng)、做大開始，然后再逐漸覆蓋至產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，沒有發(fā)展至一定規(guī)模，在細(xì)分產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，沒有達(dá)到一定地位，一個(gè)環(huán)節(jié)都尚未成熟，規(guī)模尚未達(dá)到一定體量，則需要謹(jǐn)慎對(duì)待，比如，小米的生態(tài)鏈部門，是在2014年才成立，彼時(shí)的小米手機(jī)營(yíng)收已達(dá)743億。這就是哈佛商學(xué)院三巨頭之一的麥克波特教授，在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略當(dāng)中一直強(qiáng)調(diào)的，要么前向一體化，走向消費(fèi)端，要么后向一體化，走向生產(chǎn)端。不可能一蹴而就。很難有企業(yè)成功的同時(shí)踏入兩個(gè)方向、兩條河流。

以中國(guó)的電商為例，是百億規(guī)模才開始籌劃布局。如果時(shí)機(jī)不成熟，尚處于嬰幼兒階段，就開始急于擴(kuò)展至其他環(huán)節(jié)，資金、人力將被嚴(yán)重分散，消費(fèi)端還沒做好，又急于整合上游廠商的供應(yīng)鏈，短期內(nèi)很難見效，不但難以成功，還會(huì)讓企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)，營(yíng)收非但不會(huì)增長(zhǎng)，反倒會(huì)斷崖式下跌，會(huì)讓企業(yè)元?dú)獯髠?/span>

2. 資本支持下，跑通商業(yè)模型。

無論淘寶、天貓、京東，還是小米、美團(tuán)和字節(jié)，沒有資本的長(zhǎng)期投入，上述企業(yè)虧損多年還想實(shí)現(xiàn)“不動(dòng)如山”，是不可能做到的。S2b2C的模型，看似簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來難度很大，淘寶作為國(guó)內(nèi)這種模式的鼻祖，踩了很多的坑，方才成功地跑通了這個(gè)模型。因此S2b2C，由阿里的曾鳴提出，也是水到渠成，順理成章。

這方面反面教材也很多。比如，4年燒光100億的每日優(yōu)鮮，已強(qiáng)制解散員工，欠供應(yīng)商的錢，高達(dá)16億，股價(jià)從13美元跌到了0.24美元，累計(jì)跌超98%，妥妥的“奔馳跑車進(jìn)，二手三輪車出”。而真正的犧牲品，是底層的普通員工、供應(yīng)鏈源頭的農(nóng)民們，2021年剛剛在美國(guó)敲鐘，風(fēng)光無限的生鮮第一股，一年時(shí)間淪落至此。2014年，徐正首創(chuàng)前置倉(cāng)模式，倉(cāng)庫(kù)建在社區(qū)周邊，縮短配送時(shí)間，30分鐘即可送達(dá)，商業(yè)理念很美好，乍一看，能夠賦能供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，大幅度提升供應(yīng)鏈效率。然而，整合上游生產(chǎn)商、電商運(yùn)營(yíng)、騎手配送、冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)，整條產(chǎn)業(yè)鏈的成本更高。

2015年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)燒錢模式正式開啟，搶入口，奪流量，資本如脫韁野馬一般，在中國(guó)大地橫行，資本和互聯(lián)網(wǎng)大佬們，不計(jì)代價(jià)地下注，賭博似的尋找下一個(gè)商業(yè)流量的入口，幸運(yùn)的每日優(yōu)鮮，撞上了風(fēng)口，連拿五輪融資，2019年建立超過五千家前置倉(cāng)，上碼社交電商、便利購(gòu)等項(xiàng)目，這些全都無疾而終，年年虧損，只能靠融資續(xù)命，一旦擊鼓傳花失敗，崩盤只需一根稻草。生鮮領(lǐng)域之外，更不乏這種模式的犧牲品，前有摩拜，后有瑞幸。盒馬生鮮、社區(qū)團(tuán)購(gòu)依然在前行，3年虧損114億的叮咚買菜，也還在繼續(xù)，遭受重罰的滴滴，共享空間的WeWork，商業(yè)資本在貪婪的狂笑中，從過去的豪橫不差錢，進(jìn)入了如今冰冷的寒冬期。最終，只能是一地雞毛的爛尾項(xiàng)目。

3. 先自身強(qiáng)大，再賦能他人。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中，通過IT、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能，多種技術(shù)，對(duì)產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)進(jìn)行賦能。只有企業(yè)自身熟練地運(yùn)用這些技術(shù)，能夠賦能企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)，讓企業(yè)自身強(qiáng)大，在此基礎(chǔ)上才能賦能產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)。否則，賦能只能是消耗自己，最終拖垮自己。

比如，2003~2008 年，淘寶實(shí)現(xiàn)了從0到1的野蠻生長(zhǎng)。彼時(shí)的阿里，剛剛跨越了生存期，明智地選擇了第三方提供服務(wù)，淘寶提供平臺(tái)連接，而不是由阿里來提供服務(wù)，為入駐淘寶的商家進(jìn)行各項(xiàng)賦能，正是這樣的選擇，阿里開放性的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)由此而生。而當(dāng)淘寶平臺(tái)擁有幾十萬賣家和上千萬種商品時(shí)，消費(fèi)者按照類目瀏覽購(gòu)物的效率大幅下降時(shí)，阿里才開始選擇用數(shù)據(jù)和智能手段，協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)中非常復(fù)雜的交互關(guān)系，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，阿里收購(gòu)了雅虎中國(guó)，200多人的技術(shù)支撐淘寶的技術(shù)升級(jí)，淘寶的流量占比之王，很快從類目變成搜索，競(jìng)價(jià)排名的數(shù)字廣告模式由此形成，阿里因此獲得了營(yíng)收的爆發(fā)，也對(duì)入駐的商家進(jìn)行了更多的流量和數(shù)據(jù)賦能。而淘寶基于數(shù)據(jù)的智能化，對(duì)消費(fèi)端形成的千人千面，直到2014年，才開始正式上線。顯然，賦能的前提條件，是先通過生長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自身強(qiáng)大，才能賦能他人。

總結(jié)：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是長(zhǎng)期的大工程，不應(yīng)以“涼”或“熱”來評(píng)判。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、服務(wù)，發(fā)展到不同階段、延伸至產(chǎn)業(yè)鏈更多環(huán)節(jié)的產(chǎn)物，這種商業(yè)模式，是互聯(lián)網(wǎng)模式與更多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深度融合的模式，是眾多商業(yè)模式中的一種。過去原本就不應(yīng)該被神話，現(xiàn)在更應(yīng)該理性客觀看待。

同時(shí)，我們看到，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，是長(zhǎng)期而浩大的工程，任何一家企業(yè)都需要大資本投入，并且分階段覆蓋，跑通商業(yè)模型，才能逐漸形成平臺(tái)。很顯然，這樣的模式，有些企業(yè)適合，也有很多企業(yè)是不適合的?；鸷虿坏剑瑥?qiáng)行模仿，先驅(qū)就成了先烈。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之所以誕生于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)從一開始，其商業(yè)模式的本質(zhì)就是“連接”。馬化騰在《互聯(lián)網(wǎng)+》中談到，騰訊最早通過QQ和微信連接“人與人”，其后是連接“人與物”，繼續(xù)下去是連接“物與物”，最終形成“萬物互聯(lián)”。中國(guó)的電商平臺(tái)，連接供給側(cè)的廠商、流通側(cè)的經(jīng)銷商、消費(fèi)側(cè)的終端用戶，改變了產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)，最終將互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)賦能到整條產(chǎn)業(yè)鏈。

企業(yè)需要選擇與自己當(dāng)前發(fā)展最合適的模式，小步快跑，快速迭代，方為正道。互聯(lián)網(wǎng)也不是解決所有問題的萬能金鑰匙。馬云曾言，未來，沒有純粹意義上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，未來的產(chǎn)業(yè)風(fēng)口，是通過新技術(shù)，變革自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。本人也非常贊同。

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