談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，經(jīng)常會聽到一個說法：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程。其實，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不只是“一把手工程”，更是跨越企業(yè)的“生態(tài)系統(tǒng)工程”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程

1、企業(yè)價值鏈重塑的全局性變革，需要一把手親自掛帥

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要用數(shù)據(jù)和數(shù)字科技等生產(chǎn)要素，重塑價值鏈和商業(yè)模式。這個過程貫穿企業(yè)的戰(zhàn)略、計劃、營銷、采購、生產(chǎn)、物流配送、銷售、財務(wù)、人事等全領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，是一項戰(zhàn)略性、全局性的系統(tǒng)變革，必須一把手親自掛帥。

2、數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)涉及生態(tài)和內(nèi)部協(xié)同，需要一把手親自決策

數(shù)字化轉(zhuǎn)型一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就是數(shù)據(jù)驅(qū)動價值場景的落地和應(yīng)用。數(shù)字化場景會對應(yīng)不同的用戶群體、專屬的數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)和不同的渠道觸點。要滿足用戶的場景閉環(huán)需求，可能需要外部生態(tài)伙伴、內(nèi)部相應(yīng)部門和流程來協(xié)同和支撐。

不同的數(shù)字化場景，可能涉及到不同的生態(tài)伙伴、不同的內(nèi)部部門、不同的內(nèi)部流程，這種多樣性和不確定性的特性，決定只能是親自決策。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)的重大變革，往往是牽一發(fā)而動全身。需要企業(yè)一把手親自決策，建立創(chuàng)新機制用以平衡利益。

我們以一個傳統(tǒng)零售企業(yè)私域建設(shè)為例，首先私域會跟線下團隊存在利益沖突。線下團隊會認(rèn)為私域搶占了線下團隊的業(yè)績，因為他們覺得用戶不在線上購買，就會在線下購買。

如果說將私域團隊歸屬到線下團隊，由線下負(fù)責(zé)人統(tǒng)一管理就可以解決問題呢？當(dāng)然不是，這個時候電商團隊不高興了，因為電商團隊也認(rèn)為私域會電商平臺的流量引流到了私域，侵害了電商團隊的業(yè)績。

那這需要怎么平衡呢？總不能將電商團隊統(tǒng)一歸屬到線下吧。就算這樣也規(guī)避不了團隊間的利益沖突，因為在運營過程中，還會跟IT團隊、商品團隊、財務(wù)及人事等其他團隊密切聯(lián)動，并且需要有特殊政策。

按這個邏輯，所有團隊都要歸屬一個人管了，那這個人也就是CEO了。這個過程只是一個反向論證，說明確實需要一把手主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

對傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，通常線上業(yè)務(wù)一般占10%左右，而私域又占整個線上業(yè)務(wù)的10%左右。在總體業(yè)績約占企業(yè)1%的情況下，部門級負(fù)責(zé)人就不太會重視私域團隊，績效KPI會驅(qū)動他追求短期效應(yīng)，不會提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度。

所以，這種情況通常都是CEO親自掛帥，或至少是CEO直管，對數(shù)字化客流產(chǎn)生的銷售業(yè)績，可在利益相關(guān)部門間按照雙業(yè)績計算。

其他類型的企業(yè)，不管是面向2B還是2C的企業(yè)，如果按照這種思路對號入座的話，大致情形都會如此。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項長周期、分期規(guī)劃的系統(tǒng)性工程，可能見效慢且成效高度不確定。

這時候必須要靠一把手決斷，發(fā)展企業(yè)的第二增長曲線，敢于犧牲短期利益。從企業(yè)未來數(shù)字化戰(zhàn)略的角度，調(diào)動一切資源，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型做持續(xù)投入。

由外部環(huán)境、場景閉環(huán)、價值重塑這三方面要素的驅(qū)動，使得數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為跨越企業(yè)自身的生態(tài)系統(tǒng)工程。

1、外部環(huán)境的驅(qū)動

• 需求在改變（人）

數(shù)字化時代，市場從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向需求和場景導(dǎo)向，企業(yè)看不清消費者在哪里。消費者從關(guān)注交易價值和產(chǎn)品價值，延伸到使用價值和場景價值；從關(guān)注個體價值到關(guān)注群體價值。消費者要求更快、更便利、更豐富更好的體驗，更高的品質(zhì)，更個性化，更時尚，需要不斷變化

• 場景在轉(zhuǎn)變（場）

消費者已不在原來的場景中，消費場景逐漸變得無處不在，對場景的參與度也越來越高。從實體場景到互聯(lián)網(wǎng)場景，再到社交場景，然后是融合性場景，生活圈即消費商圈。

• 邏輯在蛻變（貨）

消費者從關(guān)注物資產(chǎn)品和功能，到關(guān)注精神、健康產(chǎn)品和內(nèi)容。消費者需要隨意時間、隨意場景和隨意渠道購物，并能更快收到所購買的商品。顧得的要求是：需求準(zhǔn)、交付快、體驗好。

場景思維是以用戶需求場景和體驗場景驅(qū)動的，依據(jù)這些場景來定位用戶群體，給用戶群體提供什么樣的數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)通過哪些渠道觸點跟用戶觸達和互動。

通常一個企業(yè)的資源無法覆蓋整個需求場景，場景涉及的人、貨、場大多時候都需要跟其他企業(yè)生態(tài)協(xié)作，然后共同向用戶提供體驗化的閉環(huán)場景服務(wù)。

3、價值重塑驅(qū)動

以用戶為中心，以場景為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)和數(shù)字科技新生產(chǎn)要素，對企業(yè)價值鏈進行全面分析和診斷，發(fā)現(xiàn)有瑕疵、斷點等不能拉通的環(huán)節(jié)。

對于瑕疵環(huán)節(jié)，可以選擇優(yōu)化、改善，也可以舍棄，選擇跟生態(tài)伙伴合作。比如企業(yè)砍掉或出售非核心業(yè)務(wù)，只保留非核心業(yè)務(wù)。這種情景以前有，未來更會頻繁和持續(xù)的發(fā)生。

對于企業(yè)價值鏈的核心優(yōu)勢部分，在實現(xiàn)內(nèi)部價值創(chuàng)新和價值創(chuàng)造外，還可以封裝成價值和數(shù)據(jù)產(chǎn)品，形成可對外交易和服務(wù)的數(shù)字能力產(chǎn)品，跟生態(tài)伙伴一起依據(jù)各自核心優(yōu)勢共同服務(wù)用戶，并獲取相應(yīng)的價值回報。

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我最近二年接觸的幾十個客戶來看，無論是幾十萬、百萬級還是千萬級規(guī)模的數(shù)字化項目，幾乎無一例外都是董事長、CEO親自參與或決策的

可以看到，國務(wù)院國資委、各級政府也都將數(shù)字化轉(zhuǎn)型一把手負(fù)責(zé)制，并納入文件和任期考核。

尤其是，已經(jīng)有越來越多的董事長、CEO也都開始將數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入其數(shù)字戰(zhàn)略版圖。

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