然而長期以來如同1982年彼得·德魯克所說的那樣“商業(yè)中最大的潛在機會，就存在于生產(chǎn)企業(yè)與其供應商之間。這是所剩的贏取競爭優(yōu)勢最大的未開發(fā)領(lǐng)域——沒有什么領(lǐng)域像該領(lǐng)域一樣是如此地被人忽視?！?/span>

近年來，隨著全球競爭的加劇以及企業(yè)經(jīng)營的日益復雜化和網(wǎng)絡(luò)化，特別是現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)和信息化技術(shù)的高度發(fā)展，采購供應越來越強調(diào)“讓企業(yè)與企業(yè)協(xié)同更通暢、讓供給與需求匹配更精準”。之所以會有這樣的價值訴求和變革，是因為供應鏈運營和市場組織方式發(fā)生了巨大變化。這種變化主要反映為三個方面：

一是當今采購供應的廣度和深度發(fā)生了深刻的改變。隨著網(wǎng)絡(luò)化、互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展，以及全球供應鏈的形成和推進，以虛擬設(shè)計、虛擬生產(chǎn)、虛擬分銷為形態(tài)的供應鏈運營成為新時代的趨勢，也就是說設(shè)計、生產(chǎn)、分銷已經(jīng)大大突破了時空的界定，在最廣泛的程度上通過現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)優(yōu)勢資源整合，進而產(chǎn)生強大的供應鏈競爭力。正是在這一形勢下，以眾采、云采為形式的新型采購供應成為了這個時代的主題。

此外，企業(yè)對采購的利益訴求也已經(jīng)從簡單的性價比轉(zhuǎn)向了綜合性的成本、服務(wù)與可持續(xù)化。換言之，采購供應關(guān)注的焦點不是單一環(huán)節(jié)的成本最優(yōu)，而是能夠從交易前、交易中、交易后全生命周期實現(xiàn)總成本最優(yōu)；采購供應關(guān)注的對象也從原來單一的物資產(chǎn)品、原材料的采購轉(zhuǎn)向了綜合性服務(wù)的采購；采購供應關(guān)注的利益也不僅是經(jīng)濟利益的實現(xiàn)，而是如何使參與各方以及整個社會、環(huán)境的長期可持續(xù)發(fā)展。正是因為上述廣度和深度的變化，以生態(tài)和解決方案為核心的戰(zhàn)略性供應與采購成為了目前各行各業(yè)探索的發(fā)向，而這一切的基礎(chǔ)則是協(xié)同與精準匹配的問題。

二是現(xiàn)代采購供應涉及到的內(nèi)容維度大大突破了“買”和“賣”的范疇，而是集商流、物流和資金流為一體的綜合管理系統(tǒng)。具體講，在商流維度，采購供應要能產(chǎn)生競爭力，成為組織利潤的主要驅(qū)動力，就需要綜合考慮各方，將設(shè)計、采購、生產(chǎn)、分銷結(jié)合起來進行通盤考慮。比如，為了實現(xiàn)高效的采購供應，就需要在原材料、零部件設(shè)計階段與供應商協(xié)同，或者幫助供應商改進質(zhì)量、工程等。同樣，在物流維度，為了提升供應交付的效率，企業(yè)也需要與第三方物流協(xié)同進行倉、配、運一體化的設(shè)計和管理，并且實現(xiàn)物流全過程的透明可視管理。

此外，在從事全球物流和進出口業(yè)務(wù)時，甚至還需要與政府管理部門高度合作，使得通關(guān)、報關(guān)、商檢、結(jié)匯、退稅等行為能順利高效完成。在資金流維度，更是需要通盤考慮上下游資金狀況，針對性地采用支付、清分、融資行為。諸如對于供應商支付的政策，包括結(jié)算方式或者賬期，不僅對供應商績效的實現(xiàn)產(chǎn)生影響，也會對企業(yè)自身的供應鏈穩(wěn)定以及整體績效產(chǎn)生作用。更為重要的是，商流、物流和資金流往往是交織在一起的，各維度相互影響、相互作用，因此，如何綜合地從戰(zhàn)略和策略兩個方面規(guī)劃、執(zhí)行相應的決策成為了戰(zhàn)略性采購供應的關(guān)鍵內(nèi)容。

三是現(xiàn)代采購供應要實現(xiàn)和達到的目標也發(fā)生了深刻的變化。在傳統(tǒng)的供應管理中，成本和速度是一對相互排斥的目標，要實現(xiàn)低成本或精益化，就可能會犧牲速度或敏捷。反之，要追求速度和敏捷，就可能以相對較高的成本為代價。然而，當今市場的發(fā)展和供應鏈的變革，往往需要同時實現(xiàn)這兩個目標，這也就是所謂的“精敏化”。但是精敏化采購供應的實現(xiàn)非常困難，極具挑戰(zhàn)性。其主要原因在于：

第一，快速多變的生產(chǎn)經(jīng)營訴求或者客戶需求與固有的生產(chǎn)采購流程之間的矛盾。由于當今的生產(chǎn)經(jīng)營越來越關(guān)注客戶的價值和利益訴求，因此，產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)流程隨時都有可能發(fā)生改變，特別是在外部環(huán)境動蕩多變的狀況下更是千變?nèi)f化。但是，另一方面供應商的訂單管理、生產(chǎn)計劃和分銷過程都有著固定的運營方式和流程，這一矛盾不能很好解決，精敏就很難實現(xiàn)。

第二，異質(zhì)化的管理和信息與協(xié)同供應之間的矛盾。采購供應要能實現(xiàn)精敏，不同環(huán)節(jié)之間、不同主體之間需要形成密切合作的關(guān)系，并且在信息管理上形成互聯(lián)互通。然而，在實踐中，不同的上下游企業(yè)往往管理能力千差萬別，特別是信息化的水平參差不齊。這種狀況如果不能有效解決，精敏化就很難實現(xiàn)。

正是上述三個方面的重要變化，因此，組織與組織之間的協(xié)調(diào)，以及供給與需求的匹配成為了采購供應管理的核心。而要實現(xiàn)這一價值訴求，協(xié)同化云采購成為了當今采購供應領(lǐng)域變革發(fā)展的主要方向。協(xié)同云采購的內(nèi)涵是企業(yè)內(nèi)部各部門以及與外部利益相關(guān)者協(xié)同進行的采購作業(yè)方式，如今隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以及信息通訊技術(shù)的發(fā)展，它進一步表現(xiàn)為通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺進行協(xié)調(diào)化的采購行為。協(xié)同云采購的核心要素是：

第一，高度的企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)進行高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各部門、各分子公司能夠打破職能的藩籬，通過戰(zhàn)略、行為和管理要素上的協(xié)同合作使企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、采購、生產(chǎn)、分銷、營銷和財務(wù)能夠充分整合，做到計劃和執(zhí)行的同步化。

第二，高效的組織間協(xié)同。是指企業(yè)和供應商在共享庫存、需求等方面的信息基礎(chǔ)上，企業(yè)根據(jù)供應鏈的供應情況實時在線地調(diào)整自己的計劃和執(zhí)行、交付的過程。同時，供應商根據(jù)企業(yè)實時的庫存、計劃等信息實時調(diào)整自己的計劃，可以在不犧牲服務(wù)水平的基礎(chǔ)上降低庫存。

第三，開放的平臺信息協(xié)同。通過開發(fā)高速通訊的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和模塊化的服務(wù)平臺，讓所有的企業(yè)能夠低成本、甚至無代價地加入網(wǎng)絡(luò)，與其他參與者協(xié)同預測、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、配送產(chǎn)品和服務(wù)，滿足分散動態(tài)化的客戶需求。協(xié)同云采購的確立顯然與傳統(tǒng)的基于功能管理的采購供應活動不同，它更加強調(diào)組織間知識、能力和資源的分享、協(xié)同和整合，全周期要做到信息的實時、透明、可追溯，并且基于良好的數(shù)據(jù)挖掘和先進分析優(yōu)化采購供應流程，建立快速的信任關(guān)系，實現(xiàn)供需之間的公營和共贏。

協(xié)同化云采購體系的建立需要在四個方面做出努力：

一是基于云的業(yè)務(wù)和信息整合。這主要是促進數(shù)據(jù)信息和交易流在分散應用中（從簡單到復雜系統(tǒng)）實現(xiàn)各個層面的整合，這需要綜合考慮商業(yè)目標、網(wǎng)絡(luò)成分、界面、主要應用、中間平臺和標準。整合平臺要求明細的規(guī)則和定義，以確定數(shù)據(jù)如何流動、應該是什么樣的數(shù)據(jù)以及誰能獲得數(shù)據(jù)，因此，整合模塊在于確立供應鏈網(wǎng)絡(luò)的標準，以保障供應鏈網(wǎng)絡(luò)參與者交易行為的同步化。

二是基于云的管理流程優(yōu)化。這主要指的是根據(jù)確立的復雜的電子商務(wù)模式，以及相應的規(guī)則，明確供應網(wǎng)絡(luò)中各個不同的角色（參與者在網(wǎng)絡(luò)中需要發(fā)揮什么樣的作用，承擔的責任義務(wù)）、核心業(yè)務(wù)流程、應當采取的行動，以及能夠在虛擬環(huán)境中合作者關(guān)系管理的有效渠道。事實上，當今的采購供應市場存在著各種參與者，如采購供應的管理方、戰(zhàn)略性合作伙伴、非戰(zhàn)略性合作伙伴、市場調(diào)節(jié)者（代理、廣告服務(wù)商等）、網(wǎng)絡(luò)運營伙伴（ISP）、應用服務(wù)提供商（如軟件服務(wù)商）、網(wǎng)絡(luò)組織方或監(jiān)管方等，每個不同的角色在采購供應中發(fā)揮著差別化的作用，各自承擔相應的義務(wù)，因此，如何明確各方的責任義務(wù)，并且各自以及相互之間的流程是什么？這是需要明確界定和管理的領(lǐng)域。

三是基于云的伙伴關(guān)系管理。這主要是是在虛擬商業(yè)環(huán)境中，對分散的供應鏈參與者進行合作性管理，并監(jiān)督其行為的模塊。它影響了所有參與者和客戶的行為，以及可以獲得的數(shù)據(jù)和信息。這個模塊不僅是規(guī)范了網(wǎng)絡(luò)成員的行為，而且通過確立規(guī)則、程序、責任、績效測度標準和能力，防范了非協(xié)調(diào)性的行為，解決商業(yè)例外。而要實現(xiàn)這一點，就需要借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能及時、有效地獲取分散的各參與者的信息數(shù)據(jù)，并且進行清洗、分類、整合，建立起數(shù)據(jù)倉庫以及數(shù)據(jù)湖，對數(shù)據(jù)進行挖掘，提出相應的建議和意見反饋給網(wǎng)絡(luò)成員，從而有效地推動虛擬電子供應網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的維系和發(fā)展。

四是基于云的智能決策。該部分主要是面向所有供應鏈參與者能全面了解他們的業(yè)務(wù)，并且更好地理解供應鏈渠道和流程，改進決策和供應鏈運營。也就是說智能決策能幫助參與者能及時追蹤供應鏈渠道中發(fā)生的事件和流程，提取和展示與業(yè)務(wù)決策相關(guān)的信息，特別是運用良好的知識管理能力（包括分析軟件、數(shù)據(jù)挖掘軟件、ICT技術(shù)、優(yōu)化和自動化系統(tǒng)以及管理系統(tǒng)），從而將各種供應鏈伙伴和運營的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為自身的知識，提升了企業(yè)在供應鏈網(wǎng)絡(luò)中的競爭力。作者：宋華 中國人民大學商學院教授

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